Quand l’engagement finit par coûter plus qu’il ne rapporte

Je ne crois pas que mon Burnout puisse se résumer à une seule personne, une seule décision ou une seule mauvaise semaine. Ce serait beaucoup trop simple. Ce que j’ai vécu ressemble davantage à une accumulation : des responsabilités qui s’ajoutent, des urgences qui deviennent normales, des limites qui disparaissent progressivement et une organisation dans laquelle j’ai moi-même accepté de prendre toujours un peu plus.

Cette page n’a donc pas pour objectif de désigner un coupable.

Elle raconte comment j’ai vécu mon environnement de travail, ce qui m’a progressivement épuisé et ce que je comprends aujourd’hui de cette mécanique.

Le piège de l’indispensable

Être considéré comme quelqu’un sur qui l’on peut compter est valorisant et mon patron l'avait compris.

Pendant longtemps, je l’ai vécu comme une reconnaissance. Si l’on venait me chercher lorsque la situation devenait compliquée, c’était aussi parce que je savais résoudre des problèmes et que l’on me faisait confiance.

Mais cette reconnaissance peut progressivement devenir un piège lorsque « on peut compter sur lui » se transforme en « il sera toujours là ».

Je répondais pendant mes RTT. Pendant mes congés. Parfois même lorsque j’aurais dû être complètement déconnecté. Dans mon récit, je parle de ces « petites questions rapides », des « tu as deux minutes ? », de cette habitude de répondre parce que laisser un problème sans solution me faisait davantage culpabiliser que de continuer à travailler.

Le plus troublant est que personne n’avait besoin de m’obliger systématiquement.

Quand beaucoup devient normal

Avec les années, mon périmètre professionnel s’est considérablement élargi. J’étais Directeur des systèmes d’information, Responsable Support, impliqué dans la sécurité des systèmes d’information, les astreintes et les sujets de direction au sein du CODIR.

À cela s’ajoutaient les audits, la conformité, les projets techniques, les incidents, les demandes clients et toutes ces situations pour lesquelles il fallait rapidement trouver quelqu’un capable de comprendre le problème et de le résoudre.

Pris séparément, chacun de ces sujets pouvait sembler gérable. Le problème venait de leur accumulation. Tout semblait important. Beaucoup de choses semblaient urgentes. Et lorsque plusieurs responsabilités reposent sur la même personne, il devient très facile de perdre la notion de ce qui est réellement soutenable.

Dans mon livre, j’avais résumé cette position avec une image qui me paraît encore juste aujourd’hui : j’étais devenu une sorte de pare-feu humain. Celui qui absorbe, temporise, rassure et trouve une solution lorsque quelque chose ne fonctionne plus

Quand l’urgence devient le fonctionnement normal

Certaines périodes ont renforcé ce réflexe. Pendant la crise du Covid, par exemple, les systèmes que nous opérions participaient à des usages particulièrement sensibles.

Les demandes étaient nombreuses, les enjeux importants et les incidents difficiles à laisser attendre.

J’ai travaillé dans ce contexte avec mes équipes alors qu’une grande partie du pays fonctionnait au ralenti.

Le problème n’est évidemment pas d’avoir répondu à une crise exceptionnelle. Le problème apparaît lorsque l’organisme continue ensuite à fonctionner comme si l’exception devait devenir la norme.

Toujours anticiper. Toujours surveiller. Toujours imaginer ce qui pourrait tomber. Toujours garder une partie de son attention disponible pour un éventuel problème.

À un moment, je ne quittais plus vraiment le travail. Je pouvais quitter physiquement le bureau, mais continuer mentalement à analyser des scénarios, penser à un incident ou anticiper ce qui m’attendait le lendemain.

Et quand le cerveau reste en permanence en mode « il peut se passer quelque chose », la récupération devient très difficile.

La pression n’est pas toujours une personne qui crie

Avant de vivre tout cela, j’aurais probablement imaginé la pression professionnelle de manière assez simple : un manager qui hurle, des objectifs impossibles, une menace explicite.

Dans la réalité, elle peut être beaucoup plus diffuse.

La pression peut être une succession de tâches dont aucune n’est considérée comme secondaire. Des responsabilités dont les limites ne sont plus parfaitement définies. Des demandes contradictoires. Des priorités qui changent. Le sentiment de devoir répondre alors que les moyens ou le temps ne suivent pas. Ou simplement l’impression permanente que ce qui a été fait disparaît derrière ce qui reste encore à faire.

C’est aussi cela que recouvre en partie l’expression risques psychosociaux, souvent abrégée en RPS. Derrière ce terme assez administratif se cachent des choses très concrètes : charge de travail, manque d’autonomie ou de moyens, conflits, insécurité, rapports professionnels difficiles ou perte de sens.

Dans mon cas, ce n’est pas une pression unique qui m’a épuisé. C’est l’accumulation et la permanence.

Le moment où j’ai commencé à alerter

À l’automne 2024, je n’étais plus simplement fatigué. Je voyais que quelque chose était en train de se dégrader et que je n’arrivais plus à corriger la situation uniquement en travaillant davantage.

Le 27 novembre 2024, j’ai donc adressé un signalement au CSE. J’y exposais notamment mon parcours, la multiplication des responsabilités, les tensions professionnelles que je ressentais et les conséquences que cette situation avait sur mon état. Dans le livre, je décris ce courrier comme le moment où ce que je vivais cesse d’être uniquement intérieur et devient une alerte officielle.

Le lendemain, mon premier arrêt commence.

Il y a quelque chose de presque contradictoire dans cette chronologie : j’avais suffisamment conscience du problème pour l’écrire officiellement, mais pas encore suffisamment pour réussir moi-même à sortir complètement de la mécanique.

C’est probablement l’une des meilleures illustrations de ce que peut être un Burnout installé.

Quand les responsabilités deviennent floues

Une autre difficulté est apparue progressivement : je ne savais plus toujours très clairement où commençait et où s’arrêtait mon rôle.

J’avais des responsabilités techniques importantes, mais j’intervenais également sur le support, la sécurité, les audits, les priorisations, les problématiques organisationnelles et de nombreux sujets transversaux.

Dans mon livre, je décris aussi une gouvernance que je percevais comme de plus en plus difficile à lire, avec des décisions, des périmètres et des priorités qui pouvaient évoluer sans toujours donner le sentiment d’un cadre stable.

Je préfère aujourd’hui le formuler ainsi : je travaillais dans un environnement dont je ne parvenais plus à absorber les contradictions sans les prendre personnellement.

Lorsqu’une organisation est floue, quelqu’un finit souvent par combler les espaces laissés vides. Pendant longtemps, j’ai été cette personne.

Et plus je comblais, plus je devenais nécessaire pour continuer à combler.

La loyauté peut elle aussi épuiser

Je ne suis pas resté uniquement parce que j’avais besoin d’un salaire.

Il y avait de l’attachement. De la loyauté. Une histoire professionnelle de plus de dix ans. Des personnes avec lesquelles j’avais traversé des moments difficiles et construit des choses importantes.

J’avais également beaucoup associé mon identité professionnelle au fait d’être fiable. Celui qui trouve une solution. Celui qui protège ses équipes. Celui qui reste quand ça devient compliqué.

Mon livre utilise l’expression « le bon soldat ». Elle est volontairement excessive, mais elle traduit bien ce que je ressentais : à force de vouloir être solide, j’avais fini par considérer certaines limites personnelles comme quelque chose qu’il fallait dépasser plutôt que respecter.

Aujourd’hui, je sais que la loyauté n’est pas forcément de tout accepter.

On peut être loyal et dire non. On peut être investi et être indisponible. On peut aimer son travail sans lui donner toute la place.

J’ai essayé de revenir en posant des limites

Lorsque j’ai tenté de reprendre en janvier 2025, mon objectif n’était pas de repartir exactement comme avant.

Je voulais revenir avec un périmètre plus clair. Dans les échanges de cette période, je formule notamment l’idée de me recentrer sur mes fonctions principales : DSI et Responsable Support, plutôt que de continuer à absorber tous les rôles périphériques qui s’étaient ajoutés au fil des années.

Cette tentative est importante pour moi parce qu’elle montre que je ne cherchais pas à quitter mon travail à ce moment-là.

J’essayais encore de trouver une manière d’y rester sans me perdre.

La rechute de février m’a obligé à regarder les choses autrement.

Un arrêt ne supprime pas automatiquement la pression

Lorsque l’on est arrêté, on pourrait imaginer que toute la pression professionnelle disparaît immédiatement.

Ce n’est pas forcément le cas.

Il reste les questions sur la reprise. Les messages. Les décisions prises pendant l’absence. La peur de perdre sa place. Les démarches administratives. Les problèmes de salaire ou de prévoyance. Et parfois le besoin de vérifier que ce que l’on a vécu n’est pas en train d’être oublié ou raconté autrement.

En mars 2025, j’ai d’ailleurs ressenti le besoin d’écrire explicitement que mon arrêt était bien lié à un épuisement professionnel après une période prolongée de surcharge, de stress et de tensions, et que cette situation avait déjà été exposée au CSE puis à mon employeur.

C’est à ce moment-là que j’ai commencé à comprendre qu’il fallait distinguer deux choses : protéger mon travail et me protéger moi-même.

Pendant longtemps, j’avais cru que les deux allaient forcément ensemble.

Ce que je comprends aujourd’hui

Je ne crois plus qu’un Burnout puisse être expliqué uniquement par la fragilité ou la résistance d’une personne.

Je ne crois pas non plus qu’il suffise de trouver un responsable unique et de lui attribuer tout ce qui s’est passé.

Dans mon histoire, plusieurs choses se sont combinées : mon propre niveau d’investissement, ma difficulté à poser des limites, une forte accumulation de responsabilités, des périodes de pression permanente, un fonctionnement organisationnel que j’ai fini par vivre comme instable et des relations professionnelles qui ont progressivement altéré ma confiance.

J’étais acteur de cette mécanique autant que j’en subissais les conséquences. Reconnaître cela ne signifie pas excuser ce qui n’allait pas autour de moi. Cela signifie comprendre pourquoi j’ai pu rester si longtemps dans un fonctionnement qui me faisait du mal.

Aujourd’hui, je ne veux plus mesurer mon professionnalisme au nombre de choses que je suis capable d’encaisser.

Être compétent ne signifie pas être disponible en permanence. Être responsable ne signifie pas devenir responsable de tout. Être loyal ne signifie pas sacrifier sa santé. Et être indispensable n’est peut-être pas toujours une récompense : c’est parfois un signal qu’il manque quelque chose autour de nous.

À savoir

Cette page raconte mon expérience et ma perception de mon environnement professionnel. Elle n’a pas vocation à établir publiquement la responsabilité juridique d’une personne ou d’une entreprise. Certains événements font l’objet de documents, de mails et d’échanges conservés, mais mon vécu, mon interprétation et la qualification juridique éventuelle de certains faits sont des choses différentes.

Le « bon élément » qui ne tombe jamais

Pendant longtemps, je crois que l’image que l’on avait de moi a autant participé au problème que la charge elle-même. J’étais celui qui assure. Celui qui trouve une solution. Celui qu’on appelle quand quelque chose bloque. Celui qui connaît l’historique, les systèmes, les clients, les équipes. Celui qui peut absorber un problème supplémentaire parce qu’il l’a déjà fait cent fois.

Cette image était valorisante. Elle me donnait une place particulière dans l’entreprise. J’étais au CODIR, proche du dirigeant, identifié comme quelqu’un de fiable et de solide. Dans mon livre, j’écris que l’on me présentait comme indispensable, comme une « clé de voûte », et que moi-même j’avais fini par intégrer cette identité.

Mais il y a un piège énorme derrière cette image : quand tout le monde pense que tu es celui qui tiendra toujours, les premiers signes de faiblesse deviennent presque incompréhensibles.

On ne voit plus forcément quelqu’un qui s’épuise. On voit « Saber qui traverse une mauvaise période ». Parce que Saber revient toujours. Saber trouve toujours une solution. Saber ne lâche pas ses équipes. Saber répond même quand il ne devrait pas.

Et moi aussi, je pensais comme eux.

J’étais devenu prisonnier de la réputation que j’avais moi-même contribué à construire.

Quand la gouvernance devient un jeu de rôles

À cette fatigue s’est ajoutée une autre difficulté : je ne comprenais plus clairement qui décidait de quoi.

Dans mon vécu, les rôles du CODIR et de la direction ont progressivement cessé d’être aussi lisibles qu’avant. Officiellement, chacun avait une fonction. Dans la pratique, j’avais le sentiment que certains périmètres se déplaçaient sans toujours être formalisés.

C’est là que Fabien prend une place importante dans mon histoire.

Dans mon livre, je raconte qu’il était officiellement Directeur Commercial mais qu’il intervenait progressivement sur des décisions bien plus larges, y compris techniques et organisationnelles. Je décris aussi mon sentiment de voir Ludovic reculer dans certaines décisions tandis que Fabien gagnait de l’influence au sein du CODIR.

Fabiano : quand le désaccord professionnel devient une rupture de confiance

Mon rapport avec Fabiano ne s’est pas dégradé en une journée.

Au départ, il y avait des divergences professionnelles. Des manières différentes de voir l’entreprise, la technique, les priorités et la gouvernance.

Puis, progressivement, j’ai commencé à vivre certaines de ses remarques comme des attaques contre ma légitimité. Dans mon livre, je raconte notamment l’importance prise par les critiques sur ce qui n’était pas « finalisé », son idée qu’il faudrait recruter un « vrai directeur technique » pour écarter le boss qui prenait cette responsabilité, mais également ses commentaires sur ma relation avec le boss.

À plusieurs reprises, il m’a également suggéré de m’arrêter, en expliquant notamment que mon absence obligerait le patron à faire face à certaines failles de son organisation. Sur le papier, cela pouvait ressembler à quelqu’un qui me disait de prendre soin de moi. Dans le contexte que je vivais, je l’ai progressivement interprété autrement.

C’est là que la confiance s’est cassée.

Le paradoxe qui m’a épuisé

Avec le recul, je crois que j’étais enfermé dans plusieurs contradictions à la fois : indispensable mais non-soutenu, membre du CODIR mais parfois contourné, responsable de beaucoup de choses mais sans toujours avoir la maîtrise des décisions, valorisé pour ma loyauté mais de plus en plus fragilisé dès que je ralentissais.

C’est cette mécanique que je veux raconter ici.

Parce qu’un Burnout professionnel ne naît pas toujours simplement de « trop de travail ».
Il peut aussi se construire dans des rôles devenus flous, des rapports de pouvoir, des injonctions contradictoires et la sensation de devoir constamment prouver que l’on mérite encore la place que tout le monde disait pourtant acquise.

Cela devenait de plus en plus sournois, il y avait toujours ce type de phrases qui revenait sans cesse :
« Contacte Saber »
« Demande à Saber »
« Vois avec Saber »
« Je sais pas faire mais Saber il sait »

J’avais fini par intégrer moi-même cette disponibilité.
Si quelque chose pouvait mal tourner et que je pouvais l’éviter, pourquoi ne pas intervenir ?

C’est là que l’indispensabilité devient dangereuse : elle peut donner l’impression d’être une force alors qu’elle signifie parfois simplement qu’un système repose trop fortement sur une personne.

Je veux être précis : c’est la manière dont j’ai vécu et interprété cette période. Ce n’est pas à cette page d’établir juridiquement qui détenait réellement quel pouvoir.

Mais, pour moi, les conséquences étaient très concrètes.

Je pouvais être considéré comme indispensable lorsqu’un système tombait, mais moins entendu lorsqu’il fallait décider de la direction à prendre.

Responsable lorsqu’il fallait réparer. Moins présent lorsqu’il fallait décider.

Cette contradiction m’a énormément usé.

Je n’avais plus seulement l’impression de gérer une forte charge de travail.

J’avais le sentiment d’être devenu une pièce dans un rapport de pouvoir qui me rendait dingue.

Et c’est extrêmement épuisant, parce qu’à partir de ce moment-là chaque remarque peut être relue sous plusieurs angles. Est-ce une critique professionnelle normale ? Une tentative de m’aider ? Une manière de me pousser à me retirer ? Est-ce que je surinterprète parce que je suis épuisé ? Ou est-ce que quelque chose change réellement autour de moi ?

Quand on est déjà à bout, vivre dans cette ambiguïté permanente consomme une énergie énorme.

L’esprit d’équipe, jusqu’au bout

J’ai toujours eu une conception très forte du collectif.

Pour moi, une équipe ne devait pas être une simple addition de personnes qui travaillent côte à côte.

Nous devions avancer ensemble, nous soutenir, nous protéger et nous battre les uns pour les autres.

Avec le temps, j’avais réussi à construire une équipe particulièrement soudée que j’appelais avec beaucoup de fierté

« la DreamTeam ».

Je parlais aussi parfois de mes « Avengers » : chacun avait ses compétences, ses forces, ses défauts et sa personnalité, mais c’était précisément l’association de toutes ces différences qui faisait la force du groupe.
On pouvait plaisanter ensemble, traverser des périodes très difficiles, se chamailler parfois, mais lorsque quelqu’un était en difficulté, le collectif répondait présent.

Cette proximité ne plaisait pas forcément à tout le monde. Certains managers y voyaient parfois trop de proximité ou du « copinage ».
Moi, je la voyais autrement.

Je voyais de la confiance. De la solidarité. Une équipe dans laquelle les gens savaient qu’ils ne seraient pas abandonnés au premier problème.

Cela ne signifiait pas qu’il ne devait pas y avoir de règles, de hiérarchie ou d’exigence professionnelle. Cela signifiait simplement que je refusais de croire qu’il fallait créer de la distance entre les personnes pour réussir à les manager.

C’est cet état d’esprit que j’ai essayé d’inculquer à mon équipe et, autant que possible, de transmettre par « irradiation » à certaines personnes des autres pôles avec lesquelles nous travaillions quotidiennement. Lorsqu’un problème arrivait, je ne voulais pas entendre « ce n’est pas mon sujet ». Il n’y avait pas ton problème ou mon problème :

Il y avait notre problème, et nous allions essayer de le résoudre ensemble.

C’est aussi pour cela que m’arrêter a été aussi difficile. J’avais passé des années à répéter à mon équipe que nous devions nous battre les uns pour les autres et, au moment où j’ai dû partir, j’ai eu le sentiment de les abandonner.
Cette culpabilité m’a accompagné longtemps et à ce jour, elle m'accompagne encore.
Mais il y avait une réalité que je n’arrivais plus à contourner : cette fois, je devais penser à ma santé. Continuer pour protéger tout le monde aurait simplement signifié continuer à me sacrifier.

Et mon absence avait forcément une autre conséquence : elle allait rendre visible une partie de ce que ma présence permanente avait jusque-là permis d’absorber. Lorsque celui qui répond, compense, organise, rassure ou intervient constamment n’est plus là, certaines fragilités apparaissent beaucoup plus clairement. Dans les mois qui ont suivi, j’ai vu d’autres arrêts de travail et plusieurs départs se produire, notamment par démission ou rupture conventionnelle. Chacun avait évidemment sa propre histoire et ses propres raisons ; je ne prétends pas que mon arrêt en soit la cause. Mais, de mon point de vue, cela renforçait l’idée que les difficultés ne se limitaient peut-être pas à ma seule situation.

Aujourd’hui, lorsque je regarde ce qu’est devenue cette organisation et l’évolution de la composition des équipes, je repense forcément à cette période. Mais ce qui me reste surtout, ce sont les personnes. Je peux regretter beaucoup de choses dans cette histoire professionnelle. Je ne regrette absolument pas d’avoir essayé de construire une équipe dans laquelle les gens se battaient les uns pour les autres.